کد خبر: ۳۸۳۸۸۱۱

تاریخ: ۰۹ شهريور ۱۳۹۸ - ۱۳:۰۳

استراتژی هجوم کاذب و محاصر رقیب برای سهم گیری بیشتر از بازار

مورخ نظامی، بی . اچ . لیدل هارت، پس از تجزیه و تحلیل جنگ ها و نبرد های مختلف، از جنگ های یونان باستان گرفته تا جنگ جهانی اول؛ به این نتیجه رسیده است که تنها ۶ تا از ۲۸۰ پیروزی به دست آمده نتیجه یک حمله مستقیم بوده اند.

به گزارش ایکنا، جهان اقتصاد نوشت: او چنین نتیجه گرفته است که معمولا عاقلانه تر آن است که از حمله به نقطه قوت یک دشمن قدرتمند خودداری شود و بر عکس روی نقاط ضعف آن دشمن در دفاع متمرکز شود.این نکته مهم، فرض اصلی نهفته و پشت سر استراتژی های هجوم کاذب و محاصره می باشد. شرکت چالشگر با پیروی از این دو استراتژی و با تمرکز روی آن بخش هایی از بازار که نیازهایشان توسط نام های تجاری موجود تامین و برآورده نمی شود و رقیب فعلی جایگاه مستحکمی در آنها ندارد، از رویارویی مستقیم پرهیز می کند.

یک هجوم کاذب وقتی جواب می دهد که بازار را بتوان به دو یا چند بخش بزرگ تقسیم کرد، وقتی که شرکت پیش گام و یا دیگر رقبای عمده جایگاه مستحکمی در بخش اصلی بازار داشته باشند و نام های تجاری موجود در بازار نتوانند نیازهای مشتریان در حداقل یک بخش دیگر را تامین و برآورده سازند. یک شرکت چالشگر ممکن است بتواند از طریق تمرکز روی یک بخش بزرگ و دست نخورده بازار، سهم قابل توجهی از کل بازار را از آن خود کند.

به این منظور، شرکت چالشگر معمولا ویژگی های کالا یا خدمات همراه آن را مطابق با نیازها و ترجیحات مشتریان هدف توسعه می دهد و در کنار این کار دست به تبلیغات پیشبردی مناسب و اعمال و اجرای سیاست های قیمت گذاری مناسب می زند تا بتواند تقاضای آگاهانه و گزینشی در مشتریان ایجاد کند.

مثلا، شرکت های خودروساز ژاپنی، با تمرکز روی بخش قیمت پایین بازار امریکا، یعنی آن جا که محصولات عرضه شده توسط تولیدکنندگاه داخلی محدود بود، توانستند در این بازار نفوذ کنند. خودروسازان آمریکایی ابتدا از این هجوم کاذب و حمله چریکی نگرانی نداشتند. آنها نتوانستند به شکل موثری در برابر حمله شرکت های ژاپنی، مقابله به مثل و ضد حمله کنند، زیرا ژاپنی ها روی بخشی تمرکز کرده بودند که از نظر شرکت های آمریکایی، کوچک و ناسودآور بود. زمان نشان داد که آنها اشتباه کرده اند.

در برخی موارد، برای یک حمله یا هجوم کاذب موفق نیازی به منحصر به فرد بودن ویژگی های محصول نمی باشد. در مقابل، یک شرکت چالشگر می تواند گاهی نیازهای حاصل یک بخش دست نخورده بازار را به ارائه خدمات مشتری خاص یا کانال های توزیع مناسب، برآورد سازد.

مثلا یک دلیل اصلی موفقیت لباس های زیر زنانه شرکت لواگز این بود که این اولین نام تجاری ای بود که از طریق کانال گسترده ای از فروشندگان کالاهای راحتی، همچون داروخانه ها و خواروبارفروشی ها، توزیع می شد نه از طریق فروشگاه های پوشاک و فروشگاه های زنجیره ای مد.

از آن جا که این کانال توزیع راحتی بیش تری برای خریدار فراهم می آورد، به شدت مورد توجه بخش زیادی از بانوان شاغل قرار گرفت. به عنوان مثال وقتی یک شرکت تعاونی کوچک کشاورزان به نام سیترس ورلد، افشره پرتقال را با نام تجاری خود به بازار عرضه کرد، به نظر می رسید که در بازار سه میلیارد دلاری آب پرتقال، کاری نمی تواند از پیش ببرد. سیترس ورلد، که با ۸۰۰ نفر کارگر و کارمند در حومه فلوریدا کار خود را آغاز کرد می بایست با دو رقیب بزرگ و با سابقه یعنی شرکت سی گرم مالک نام تجاری تروپیکانا و با کوکاکولا که مینیت ماید را تولید می کرد، رقابت کند.

اما سیترس ورلد دقیقا می دانست که چه باید بکند: روی وجهه مردمی و خاکی بودن خود تکیه و تایید کند، زیرا تمان چیزی که برای این نبرد بزرگ دراختیار داشت همین بود. برای این که بتواند آب میوه با نام تجاری فلوریداز نچرال خود را به فروش برساند، تیزرهای تلویزیونی سفارش داد که این تیزرها نشان می داد که کشاورزانی که آفتاب سوخته شده اند، این آب میوه را با اشتیاق و قلپ قلپ بالا می کشند و می نوشند.

در یکی از این تیزرهای این شرکت، کشاورزانی که جعبه های پرتقال را در اختیار داشتند، در پشت یک کامیون مجمع سهامداران برگزار می کنند. کارگران نیز در حال قطع شاخه ای از یک درخت پرتقال نشان داده می شدند. به لطف این تیزرهای جذاب، کیفیت برتر محصولات این شرکت و به لطف قیمت های بسیار رقابتی آن، سیترس ورلد شگفتی آفرید.

در سال ۱۹۹۵، آب میوه فلورید از نچرال این شرکت در بازار آب پرتقال طبیعی، پاستوریزه و به صرفه گوی رقابت را از مینیت مایند کوکاکولا ربود و میزان فروش این نام تجاری از میزان فروش نام تجاری تروپیکانا نیز بیش تر شد. در حالی که سیترس ورلد با عرضه محصولاتی ارزان تر به رقبای اصلی خود حمله ایذایی نمود، موفقیت این شرکت گویای آن است که بخش قابل توجهی از مشتریان ترجیح می دهند آن چیزی را مصرف کنند که ساخت شرکت های کوچک و به ظاهر ناتوان اما در عمل قدرتمند باشد.

استراتژی دیگری که یک شرکت چالشگر به خوبی می تواند از آن بهره جوید استراتژی محاصره است. طبق یک استراتژی محاصره ی بخش های توسعه نیافته یا دست نخورده ی کوچک تر بازار به طور هم زمان مورد توجه و هدف قرار می گیرند. هدف از این کار، محاصره کردن نام تجاری شرکت پیش گام با انواع محصولاتی است که با هدف جلب بخش های جانبی و فرعی بازار عرضه می شوند. این استراتژی وقتی خوب جواب می دهد که بازار به چند بخش کاربردی کوچک تر و مختلف یابه چند منطقه جغرافیایی مختلف، که نیاز ها و سلایق شان نیز مختلف می باشد، تقسیم شده باشد. باز هم، این استراتژی معمولا می طلبد که شرکت چالشگر، طیف متنوعی از محصولات با ویژگی های مورد نظر و مطابق با نیازهای بخش های مختلف تولید و عرضه کند. مثلا شرکت کدبری-شوئپس به جای تلاش برای رقابت با شرکت های کوکا و پپسی در بازار نوشابه های غیرالکلی، انواع مختلفی از طعم ها را تولید می کند؛ طعم هایی چون سودا، شیرین بیان، زنجبیل- یعنی تقریبا هر طعمی غیر کوکا را تا بتواند گروه های کوچکی از مشتریان با طعم ها و سلایق منحصر به فرد و خاص را جلب کند. شرکت ونس نیز به طرزی مشابه، تلاش می کند تا با هدف گیری چند بخش بسیار خاص شیفتگان و هواداران دیگر رشته های ورزشی نظیر اسنوبورد سواری، جای پای خود را در صنعت کفش های ورزشی محکم کند. ونس با عرضه کفش هایی با نام آوت ساید به معنای متفاوت، میان جوانان آنها را جذب کند. رقبای بزرگ تر شرکت ونس در این بخش فعال نیستند.