کد خبر: 3821425
تاریخ انتشار: ۰۱ تير ۱۳۹۸ - ۱۶:۰۸
برای سالیان متمادی به رهبران و مدیران کسب و کار توصیه می‌شد برای تضمین موفقیت‌‌های پایدار، استراتژی های سازمان خود را به شیوه‌ای منسجم تدوین کنند.

به گزارش ایکنا، جهان اقتصاد نوشت: در مسیر اجرایی این توصیه، منابع سازمانی بسیار زیادی صرف تدوین استراتژی های کسب و کار می شد که با بهره گریری از فرایندهای دقیق و منظم تحلیل محیط کسب و کار انجام می شد. رهبران و مدیران کسب وکار از این که بعد از ماه ها تلاش و سخت کوشی و بهره گیری از متخصصان و مشاوران توانسته اند استراتژی های خود را تدوین کنند، خرسند بودند. اما بسیار مشاهده می شد که با گذر زمان تغییرات چندانی در دستاوردهای کسب و کارشان ایجاد نمی شد. شاهد این موضوع را می توان در نرخ شکست تقریبا هفتاد درصدی استراتژی های سازمان و اجرای تغییرات استراتژیک مشاهده نمود.
بنابر این سوالی که پیش می آید این است: علت چیست؟ و چه باید کرد؟
ما تصمیم گرفته ایم در مدل توسعه و تحول سازمانی خود با رویکردی خلاقانه، علمی و عملیاتی به این سوال پاسخ دهیم. به اعتقاد ما رهبران سازمان ها در تدوین استراژی ضعیف نیستند، آنها در اجرای استراتژی و جان بخشیدن به آن ناتوان هستند. چون در فرایند تدوین و اجرای استراتژی از بزرگترین ظرفیت موجود در سازمان که همان قابلیت های انسانی است چشم پوشی می کنند. و نتیجه کار پدیدار شدن گسل بسیار عمیقی است که مانع از برقراری ارتباط اثربخش سه لایه سازمان( رهبران، مدیران و کارکنان) با لایه چهارم( مصرف کنندگان) می شود. استدلال ما این است که می توان با اتخاذ روش هایی روی این شکاف عمیق پل زد و زمینه بهره برداری از ظرفیت های نهفته انسانی را در محیط کار فراهم نمود و افراد را با تمام وجود به سازمان پیوند زد تا بتوانند سازمانشان را برای سهم گیری از بازار مصرف کننده حمایت و هدایت کنند.
دلیل اهمیت چنین روش چند سطحی برای شرکت های بیمه چیست؟
مانند همه انسان ها هر شرکت داستانی دارد که می گوید کجا بوده، کجا هست و به کجا می خواهد برود. و هر شرکت اگر سفری مهم در پیش داشته باشد، به نقشه ای که مسیر صحیح را نشان دهد، نیاز دارد. کاربرد استراتژی شرکت مانند این نقشه است. استراتژی بیان می کند یک شرکت چگونه می تواند برنامه ها، اهداف و رویاهایش را محقق سازد. به همین دلیل رهبران شرکت های موفق، برای حصول اطمینان از تدوین یک استراتژی کامل، زمان زیادی صرف می کنند. آن ها تحلیل های عمیق انجام می دهند، از مشاوران خارج از شرکت استفاده می کنند، برای فرار از کارهای روزمره، جلسات را بیرون سازمان برگزار می کنند و ساعت های طولانی روی ویرایش های جدید کار می کنند تا مطمئن شوند استراتژی درست تدوین شده است.
جالب این است که بسیاری از این رهبران اذعان می کنند تدوین استراتژی، بخش ساده ی کار است و در عین حال می گویند: بخش چالش برانگیز، اجرای استراتژی است. بسیاری از آنها مشتاق اند اثرات اجرای استراتژی شان را به شما نشان دهند. از همایش های بزرگ انتقال استراتژی، ارایه مطالب طراحی برای تجدید ساختار نیروها، معیارهای ارزیابی پیشرفت و انتظار بالایشان برای کسب نتایج بهتر در کار مدام صحبت می کنند. اما هنگامی که چیزی تغییر نمی کند گیج و سردرگم می شوند؛ و از خود می پرسند: چرا از سال گذشته بهتر نشده ایم؟ کجای کار اشتباه کرده ایم؟ چگونه می توانیم دیگران را همراه کنیم؟ چگونه می توانیم از کارکنان بخواهیم بر روی موضوعات کلیدی فکر و عمل کنند؟
سال هاست آموخته ایم اجرای استراتژی، بیش ترین تاثیر را بر موفقیت یک سازمان دارد. بسیاری از مدیران اجرایی زمان با ارزش را صرف تدوین بی عیب و نقص استراتژی می کنند ولی برای برنامه ریزی در اجرای استراتژی وقت کافی نمی گذارند. در نتیجه تحقق اهداف خویش شکست خورده و رویاهای سازمان به حقیقت نمی پیوندد.
با این حال …
دقیقا چه چیزی شرکت های بیمه را از اجرای استراتژی باز می دارد؟
ما آن را شکاف بین افراد و قابلیت های شان می نامیم. این شکاف در اغلب سازمان ها بیش تر شبیه یک گسل عمیق است. در واقع سه شکاف بزرگ، بزرگترین چالش را ایجاد می کنند.
شکاف عمیق اول : نشان دهنده شکافی است که در اجرای استراتژی ایجاد می شود. در تلاش برای پیش روی، بدون همراهی کارکنان، ممکن است سازمان ها استراتژی های خود را به گونه ای اجرا کنند که برای کارکنانشان معنادار نیست. گویا هنوز درک نکرده اند که انسان ها استراتژی را اجرا می کنند. نتیجه؟ دره ی عمیق عدم مشارکت. جایی که افراد زیادی را می یابیم که استراتژی را درک نمی کنند و در عملیاتی کردن و جان بخشیدن به آن هیچ نقشی ندارند؛ و یقینا از اهمیت نقش شان در اجرای آن نیز آگاه نیستند.
راه حل چیست؟ …
پل زدن بر این شکاف عمیق، از طریق ارتباط کارکنان با استراتژی و ایجاد حس مالکیت در آنان انجام می شود. با این حال، این کار ضرورتا آن ها را به یکدیگر پیوند نمی دهد.
شکاف عمیق دوم: در پی ناتوانی شرکت در ایجاد فرایندی که نحوه اجرای استراتژی را طرح ریزی می کند و از همه مهم تر، افراد در اجرای استراتژی به هم مرتبط می کند، شکل می گیرد. شکاف عمیق عدم ارتباط، تشریح می کند که بدون وجود یک فرایند مناسب، حتی افرای که استراتژی را درک کرده و پذیرفته اند نیز نمی توانند به نتایج مورد نظر دست پیدا کنند.
شکاف عمیق سوم: عدم فهم مصرف کنندگان از رسالت سازمان شماست. متاسفانه در بیشتر اوقات استراتژی های سازمان ها در مسیر برآورده ساختن نیازهای بنیادین گروه مشتریان هدف، بسیج نمی شود. یکی از علل مهم این موضوع در روند بسیج منابع و فرایندهای توسعه سازمانی شکل می گیرد. سازمان های موفق، بازار هدف را اولویت خود قرار می دهند و نسبت به بازار هدف شان استراتژی های مختلفشان را تدوین و پیاده سازی می کنند. همین موضوع به ظاهر سازده اگر رعایت نشود، می تواند یک سازمان بزرگ را از رشد و پیش روی باز دارد. قرار نگرفتن سازمان در جهت قدرت بخشیدن به استراتژی ورود و گسترش بازار هدف، باعث می شود که سازمان ها توانایی سهم گیری از بازار مورد نظر خودشان را از دست دهند. در این روش سعی بر این است ابتدا بازار هدف را شناسایی کنیم، بعد تمامی برنامه های سهم گیری از بازار، تدوین و پیاده سازی استراتژی های مورد نظر، برندیگ سازمان و محصول و خدمات، فرایند های توزیع و ترویج و قیمت گذاری و بخش بندی بازرا مطابق با استراتژی منابع انسانی هماهنگ کنیم. در این روند سازمان می تواند به شیوه ای پویا، نوآور و اثر بخش مراحل چند گانه چرخه عمر خود را با قدرت طی کند.
خبر خوش این است که… می توان روی این شکاف های عمیق سازمانی پل زد. ما در طی سالها، به شرکت های مختلفی کمک کرده ایم که چنین کنند. همراهشان بودیم تا بهترین راه پیوند زدن کارکنان با استراتژی را پیدا کنند، و رهبران، مدیران و سایر افراد سازمان را به گونه ای با یکدیگر مرتبط کنند تا تلاش هایشان چارچوبی را فراهم آورد که بتوانند به اهدافشان دست پیدا کنند. در این مسیر، مدل ارتباط کارکنان با استراتژی های کلان سازمانی را نه تنها ایجاد می کنیم بلکه بعد از یکپارچه سازی سازمان، فاصله میان مصرف کنندگان و برند سازمان را از میان برمی داریم.

این مدل چند سطحی توسعه سازمانی، در پنج بخش ارائه خواهد شد.

در بخش اول:
معنای مشارکت واقعی را مورد کاوش قرار می دهیم. مردم کار می کنند چون مجبورند کار کنند. به همین دلیل به آن کار می گویند. اما افراد زمانی مشارکت می کنند که بخواهند و کلید رمزگشای این تمایل، به رسمیت شناختن نقشی است که رهبران، مدیران و سازمان در بهره بردای هنرمندانه از تلاش های داوطلبانه انسان ها بازی می کنند.
افراد بیش از چهل درصد از ساعات کار هفتگی خود را صرف انجام کارهای ارجاعی سازمانی می کنند که از آن حقوق می گیرند. تبدیل کارهای روزمره به هیجاناتی خودخواسته فرصتی است که افراد احساس کنند جزئی از یک چیز بزرگ تر هستند، تعلق خاطر دارند، در سفری معنادار درگیر هستند، و می دانند تلاش هایشان تفاوتی چشم گیر ایجاد می کند. اما فراهم کردن فرصت وقوع این اتفاق در محیط کار، اصلا ساده نیست. شکاف عدم مشارکت، واقعیت کنونی شرکت های بیمه است.
در این بخش به این واقعیت ها می پردازیم که…
الف: اگر کارکان پرمشغله باشند نمی توانند مشارکت کنند:
۱- سازمان و تیم شما برای ایجاد ظرفیت در کارکنان به منظور تمرکز بر استراتژی ها، اقدامات و رفتارهای جدید، در طی ماه های گذشته انجام چه کارهایی را متوقف کرده اند؟
۲- آیا ارتباط استراتژیک خود را برای مهندسین طراحی می کنید یا برای کارکنان؟ آیا کسب و کارتان محصولات و خدمات خود را با گروه های نمونه پیش آزمون می کنند؟ شما برای حصول اطمینان از معنادار بودن، طرح ارتباطات استراتژیک خود را چگونه آزمون می کنید؟
۳- فکر می کنید کارکنان چه میزان پر مشغله هستند؟ چه میزان این احساس بر سطح مشارکت آن ها تاثیر می گذارد؟ برای انسجام بخشی، ساده سازی و شفاف سازی بهتر چه کار می توانید بکنید؟
ب: اگر درک نکنیم نمی توانیم مشارکت کنیم:
۱- چگونه از تناسب برای مشارکت کارکنان به طور موثر استفاده می کنید؟
۲- اگر کارمند شما در اتاق استراتژیک شما می نشست، آیا آن را درک می کرد؟ برای حصول اطمینان از این که استراتژی برای کارکنان متناسب است چه می کنید؟
۳- آخرین باری که از کارکنان خود پرسیدید درباره چه چیزی کجنکاو هستند چه زمانی بود؟ کارکنان شما درباره چه چیزی کنجکاو هستند؟ چگونه آن را می یابند؟
۴- در کسب و کار خویش درباره چه چیزی کنجکاو هستید و چگونه کنجکاوی خود را دنبال می کنید؟
پ: اگر کارکنان بترسند نمی توانند مشارکت کنند:
۱- کارکنان شما از صحبت کردن درباره آنچه باور دارند چه قدر احساس امنیت می کنند؟
۲- شکاف بین مشارکت و خلاقیت کارکنان تان در روزهای کاری اوایل و پایان هفته را چگونه ارزیابی می کنید؟
۳- آیا کارکنان شما از احساس عدم کفایت و ارزشمند بودن در آینده می ترسند؟ ترس آن ها چقدر قوی است؟
۴- آیا پیش تر انرژی شما صرف اقدامات حفاظتی می شود یا ریسک کردن برای ارتقای عملکرد؟
۵- در اعطای اجازه برای نترسیدن و ایجاد یک محیط غیر رسمی چگونه عمل می کنید؟
ت: اگر تفکر سیستمی نداشته باشیم نمی توانیم مشارکت کنیم:
۱- برای کمک به کارکنان جهت درک کامل نحوه جفت و جور شدن قطعات کسب و کارتان به چه نوع ارتباطات و اتصالاتی نیاز دارید؟
۲- سیستم های اصلی که کارکنان باید درک کنند و با آن مرتبط شوند کدامند؟
۳- آیا سیستم ها به خوبی تعریف شده اند؟
۴- برای کاوش نحوه انجام بهتر کار به جای درک نحوه بهبود کسب و کار، چقدر زمان صرف کرده اید؟
۵- سه تناقض اصلی موجود در سازمان از نظر کارکنان را شناسایی کنید. آیا این تناقض ها در تعارض بوده یا هم راستا هستند؟
ث: اگر کارکنان احساس مالکیت نسبت به سازمان نکنند نمی توانند مشارکت کنند:
۱- مشارکت کارکنانتان برای تفکر درباره سوالات کلیدی کسب وکار در مقیاس ۱ تا ۱۰ چگونه رتبه بندی می کنید؟ برای تغییر چه می توانید بکنید؟
۲- چگونه محیطی را برای کارکنانتان ایجاد می کنید که خودشان لحظات یافتم یافتم را که برای مشارکت آن ها حیاتی است، تجربه کنند؟
ج: اگر رهبران واقعیت را نپذیرند، نمی توانیم مشارکت کنیم:
۱- به استناد مراجع مختلف می دانیم که اغلب استراتژی ها اجرا نمی شوند و اکثریت کارکنان شرکت ها در کار مشارکت ندارند. میزان مشارکت کارکنان سازمان شما چقدر است؟
۲- چگونه هزینه های مرتبط با عدم مشارکت را برآورد می کنید؟ به دلیل عدم رفع مشکلات مرتبط با دره که مانع از مشارکت و اجرای استراتژی می شود چقدر هزینه می پردازید؟
۳- فکر می کنید سازمان یا تیم شما چگونه به خوبی تشخیص می دهد که دره حالتی طبیعی است، چگونه این شناخت و تشخیص، اقدامات سازمان را برای پل زدن روی دره شتاب می بخشد؟

بخش دوم:
این بخش درباره دلایل عدم مشارکت کارکنان است. این دلایل، دره عدم مشارکت را شکل می دهند. در این روند در پی موضوعاتی هستیم که به اعتقاد افراد، آن ها را از مشارکت واقعی و تعهد به سازمان شان باز می دارد. به طور خلاصه، اگر کارکنان پرمشغله باشند، استراتژی با آنها مرتبط نباشد، تصویر بزرگ کسب و کار را درک نکنند، به آنها دیکته شود درباره چه چیزی فکر کنند و رهبران پذیرای واقعیت نباشند، نمی توانند در کار مشارکت کنند. همه این عوامل در ایجاد دره های عمیق بین کارکنان و سازمانشان موثر بوده و به ایجاد آمارهای وحشتناک درباره عدم مشارکت و اجرا نشدن استراتژی کمک می کند.
در این بخش به سوالات زیر خواهیم پرداخت:
۱- هر کسب و کار برای خود داستانی دارد. داستانهای استراتژیک کسب و کار شما که به حقایق و اعداد بی جان معنا می بخشد، کدامند؟
۲- تمام سیستم های کسب و کار را که با آن تعامل دارید، در نظر بگیرید. برای این که همه نحوه کارکرد سیستم را درک کنید چگونه آن را به تصویر می کشید؟
۳- کدام استعاره بازار شما را دقیقا توصیف می کند؟
۴- کارکنان کدام ابتکار یا استراتژی یا هدف را به راحتی درک نمی کنند؟
۵- برای مشارکت دادن دیگران در داستان کسب و کار چقدر وقت صرف می کنید تا مطمئن شوید درباره موضوع مشترکی صحبت می کنید؟ برای درک دیدگاه ها چقدر وقت صرف می کنید؟
۶- یکی از چالش های کسب و کار شما ممکن است این باشد که کارکنان معانی یکسان را به شیوه یکسان ندیده و یا درباره آن یکسان فکر نمی کنند. آیا می توانید به عنوان یک تیم بهترین تصویری را از کسب و کارتان ایجاد کنید که هدف شما را واضح نشان دهد؟
۷- درباره کسب و کار خود و نیروهای موجود در بازار فکر کنید. پنج نیروی عمده بازار که بیش ترین تاثیر را در آینده کسب و کار شما دارند تعیین کنید؟
۸- فکر می کنید کارکنان شما به حل کدام بخش از پازل کسب و کارتان علاقه مند هستند؟ آیا تاکنون از آنها پرسیده اید؟
۹- در کدم یک از حوزه های کسب و کار سعی کرده اید پاسخنامه را به کارکنان نشان دهید و وقتی علاقه ای نشان ندادند ناامید شده اید؟
۱۰- در کجا همچنان به گفتن و متقاعد کردن می پردازید و بنابر این مانع مشارکت کارکنان در حل پازل های کسب و کار می شوید؟
۱۱- برای مشارکت کارکنان در اجرای استراتژی از چه فرایندی استفاده می کنید؟
۱۲- چه نقشه ای به شما کمک کرده است سفری مهم را در زندگی راهبری کنید؟ نقشه چگونه کمک کرد؟ بدون نقشه چه شکلی می شد؟ در نتیجه استفاده از نقشه چه مقدار از سفر را به خاطر دارید؟
۱۳- در شرکت شما کدام بخش از استراتژی یا سیستم کسب و کار شفاف نیست و به طور موثر به مالکیت و اجرای آن توسط کارکنان تبدیل نمی شود؟ آیا مفاهیم پودمان نقشه یادگیری در فرایند تبدیل موثر هستند؟ چگونه؟

بخش سوم:
از روش هایی استفاده می شود که شرکت های بیمه بتوانید خلاء های اجرایی در فرایند استراتژی سازمانی را پر کنند. ما شیوه های اثبات شده ای را مطرح می کنیم که برای عموم افراد معنادار است و در پشت پرده مشارکت واقعی افراد به شیوه ای اصیل و پایدار، قرار دارد. برای تبین برخی ابزارها و تکنیک ها، مدل هایی را در سازمان ها ایجاد می کنیم که مدیران به واسطه آنها می توانند در سازمانشان جهت ایجاد یک فرایند مشارکتی پایدار از آنها استفاده کنند.
در این بخش به مفاهیم و سوالات زیر خواهیم پرداخت:
الف: فرایند مشارکت استراتژیک را برای عموم کارکنان قابل فهم خواهیم ساخت:
۱- آیا در سازمان شما کارکنان قادر و مایل به اجرای استراتژی هستند؟
۲- آیا رهبران نگاه و تفسیر یکسانی از جهت گیری استراتژیک سازمان دارند؟
۳- آیا رهبران منافع سازمان را بر حوزه های اولویت دار خود ترجیح می دهند؟
۴- آیا رفتارهای قابل مشاهده تیم رهبری از جهت گیری استراتژیک سازمان حمایت می کند؟
۵- آیا رهبران، استراتژی سازمان را به شیوه ای سازگار، شفاف و جذاب انتقال می دهند؟
۶- آیا مدیران، روند پیشرفت ها را نسبت به اهداف تیم و سازمان بررسی می کنند؟
۷- آیا مدیران تلاش های تیمی کارکنان را با استراتژی شرکت همسو می کنند؟
۸- آیا کارکنان خط مقدم از نحوه ارتباط تلاش هایشان با اهداف سازمان آگاه هستند؟
۹- آیا فرصت های توسعه مهارت های لازم برای اجرای استراتژی کارکنان خط مقدم در کار روزمره آن ها در درسترس است؟
ب: مدل مشارکت استراتژیک رهبران، مدیران و کارکان را طراحی خواهیم کرد.
پ: نحوه ارزیابی مشارکت استراتژیک سازمانی را نسبت به سازمانتان طراحی خواهی کرد.
ت: نقش رهبران، مدیران وکارکنان در ایجاد خط دید مشترک را مدل سازی خواهیم کرد.
ث: نحوه مرتبط ساختن اهداف را در فرایند مشارکت استراتژیک مدل سازی خواهیم کرد.
ج: نحوه توسعه قابلیت های افراد را در فرایند مشارکت استراتژیک مدل سازی خواهیم کرد.

بخش چهارم:
شیوه ها و ابزارهایی را که در سازمان ایجاد کردیم در فرایندی منظم به کار می گیریم. بنابر این تکنیک ها را به شیوه ای خاص ترکیب می کنیم که توسط رهبران شرکت های بیمه قابل استفاده باشد. مهم است این فرایند را به صورت کلی ببینیم تا به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها و یا تکه هایی از اقدامات فردی و هدفمند که می تواند برای سنجش اثرات مشارکت بر نتایج کسب و کارتان مورد استفاده قرار گیرند. در این مرحله از کار، مدلی روانشناختی برای سنجش اثرات کنونی و آینده مشارکت کارکنان در مجموعه تان خواهیم ساخت.

بخش پنجم: تحت عنوان تجزیه و تحلیل فرصت های بازار به منظور بخش بندی و سهم گیری از بازار هدف سازمان، توسعه شبکه های نمایندگی، فروش، فرانچایز و غیره است.

بخش ششم: هوشمند سازی کلیه فرایندهای شرکت های بیمه است. در این مرحله ما با طراحی یک موتور گردش داده مراحل مشروحه پنج گانه توسعه و تحول سازمانی را به شکلی هماهنگ درگیرکرده، تا سازمان بتواند به منظور بهبود فرایندهای خود، به سرعت دست به جمع آوری داده و تحلیل آن بزند و خروجی مورد نظرش را به منظور رشد و گسترش طرح های سازمانی خود به کار گیرد.

در آخر: موفقیت نتیجه پرسش سوالاتی است که ما را به بینش های عمیق می رساندو اجازه می دهد به نحوی اثر بخش مشکلات واقعی را حل کنیم. آشکار سازی مستمر داستان های کسب و کار نیازمند این است که رهبران سوالات مناسب را پیش بینی و کاوش کنند. اما پاسخ درست چیست و تا چه زمانی درست می ماند؟ حدس می زنم قضیه این نیست که تعداد اندکی از ما فکر کنیم هر فرد بهترین جواب ها را بگیرد. بلکه موضوع پرسیدن سوالات بهتر و عمیق تر درباره ماهیت در حال تغییر کسب و کار و نقش ما در آن است.
شاید بزرگ ترین چیزی که در سازمان ها فراموش کرده ایم این است که انسان ها برای ما کار می کنند. پس برجسته ترین استراتژی بی ارزش است اگر انسان ها نتوانند پذیرای آن بوده و در آن مشارکت کنند. فضای سازمان می تواند سرشار از هیجان باشد و اگر افراد واقعا در بازی مشارکت داشته باشند، بی صبرانه منتظر شروع بازی خواهند بود. این مسئولیت ماست که همواره شکاف بین افراد و قابلیت ها را با دانستن و تمرین کردن پر کنیم. این کار موجب بهره برداری از استعدادها و قابلیت های دست نخورده ای می شود که منتظر بیدار شدن و مشارکت هستند.

نام:
ایمیل:
* نظر:
* کد امنیتی: