چرا تابآوری به هسته استراتژی کسبوکارها تبدیل شده است
یک مشاور کسبوکار معتقد است: برای عبور از دوران مدیریت بحرانهای سنتی، سازمانها باید تابآوری را از یک وظیفه فنی به یک «ضرورت استراتژیک» در لایه رهبری ارشد ارتقا دهند تا با بهرهگیری از هوش مصنوعی و انعطاف سازمانی، تهدیدهای اقلیمی و ژئوپلیتیک را به فرصتی برای رقابت تبدیل کنند.
در سالهای اخیر، تغییرات گسترده در محیطهای اقتصادی، ژئوپلیتیک و نظارتی، نگاه مدیران ارشد به مقوله مدیریت بحران را دستخوش دگرگونی کرده است. تحلیلهای اخیر مراکز معتبر جهانی نظیر مککنزی و مؤسسه تداوم کسبوکار (BCI) نشان میدهد که تابآوری سازمانها از یک وظیفه واکنشی و محدود به دپارتمانهای مدیریت بحران، به یک ضرورت استراتژیک در هسته اصلی تصمیمگیریهای کلان تبدیل شده است.
محمدجواد برزگر، مشاور و مدرس کسبوکار در گفتوگو با خبرنگار ایکنا از فارس، با تحلیل روندهای پیش رو در سال ۱۴۰۵، تابآوری را نه یک وضعیت ایستا، بلکه یک ویژگی پویا میداند که باید در تار و پود زنجیره تأمین، سرمایهگذاریها و فرآیندهای عملیاتی سازمان تنیده شود. طبق این رویکرد، سازمانهای پیشرو برای عبور از شوکها، پیش از وقوع هر رویداد پیشبینینشده، ساختار خود را بهگونهای بازطراحی میکنند که کمترین آسیب را دیده و سریعترین روند بازیابی را داشته باشند.
وی با بیان اینکه یکی از نتایج کلیدی تحلیلهای جدید، ضرورت دخالت مستقیم مدیریت ارشد در فرآیندهای تابآوری است، افزود: در دنیای فعلی، تابآوری صرفاً یک مسئله عملیاتی یا فنی نیست که به سطوح میانی سپرده شود. مدیران عامل و اعضای هیئتمدیره اکنون بهعنوان مالکان تابآوری سازمان شناخته میشوند و باید اطمینان حاصل کنند که این رویکرد در تمامی سطوح جاری است. حضور فعال رهبران ارشد در نقاط کلیدی مدیریت بحران، تضمینکننده همسویی تصمیمات با چشمانداز استراتژیک سازمان در شرایط حساس است.
رهبری اولویتمحور در سال ۱۴۰۵
برزگر تصریح کرد: مدلهای جدید رهبری در سال ۱۴۰۵ بر سه محور اصلی تأکید دارند: اولویتبندی استراتژیک، مدیریت بهینه زمان و انرژی و ساخت تیمهای تابآور. در شرایطی که تعدد چالشها میتواند توان مدیران را تحلیل ببرد، رهبر موفق کسی است که با اولویتبندی بیرحمانه، تمرکز خود را بر مسائل حیاتی معطوف کرده و از پراکندگی منابع سازمان جلوگیری کند.
این مشاور کسب و کار ادامه داد: درواقع، رهبری امروز بیش از هر زمان دیگر به معنای تمرکز بر اهداف کلیدی و حفظ پایداری تیم در مواجهه با فشارهای محیطی است.
وی با بیان اینکه تغییرات نظارتی، تنشهای ژئوپلیتیک و اختلالات اقلیمی، سه عامل اصلی فشار بر کسبوکارها در سال گذشته بودهاند، افزود: این عوامل درهمتنیده، ماهیت ریسکها را تغییر داده و سازمانها را ناچار کرده است تا سناریونویسی و رصد مداوم محیط بیرونی را جایگزین برنامهریزیهای خطی و سنتی کنند. کسبوکارها دیگر نمیتوانند بحران را یک استثنا فرض کنند، بلکه باید آن را بخشی از واقعیت عملیاتی خود در نظر بگیرند.
هوش مصنوعی؛ ابزار پیشبینی و تصمیمگیری سریع
برزگر به نقش هوش مصنوعی در این عرصه اشاره کرد و افزود: کاربرد هوش مصنوعی در ساختار تابآوری سازمانها از سطح بهرهوری فراتر رفته و به ابزاری برای شناسایی زودهنگام ریسکها، پیشبینی اختلالات زنجیره تأمین و تحلیل دقیقتر سناریوها تبدیل شده است. فناوریهای تحلیلی جدید به مدیران این امکان را میدهند که بحران را زودتر شناسایی کرده و با دقت بیشتری نسبت به آن واکنش نشان دهند.
وی با تأکید بر اینکه هیچ چکلیست یا برنامه مدیریت بحرانی بدون داشتن فرهنگ سازمانی منعطف کارآمد نخواهد بود، گفت: فرهنگ یادگیرنده که در آن اشتباهات سریع گزارش میشوند، تصمیمگیریها چابک است و ریسکپذیری حسابشده تشویق میشود، بزرگترین مزیت یک سازمان در زمان آشفتگی است. در فرهنگهای تنبیهی، بحرانها معمولاً دیرتر کشف و دشوارتر مدیریت میشوند.
این مشاور کسب و کار بیان کرد: برای موفقیت در چشمانداز پیش رو، کسبوکارها باید تابآوری را بهعنوان یک مزیت رقابتی استراتژیک بپذیرند. با توجه به روندهای فعلی، هفت محور اصلی شامل یکپارچگی تابآوری در استراتژی، مسئولیتپذیری مدیرعامل، اولویتبندی دقیق رهبران، آمادگی در برابر ریسکهای ژئوپلیتیک و اقلیمی، بهرهگیری از هوش مصنوعی، پذیرش بحران به عنوان واقعیت همیشگی، و تقویت فرهنگ سازمانی منعطف، ستونهای اصلی تداوم و رشد کسبوکارها در سال جاری خواهند بود. سازمانهایی که این رویکردها را عملیاتی کنند، نهتنها از بحرانها به سلامت عبور میکنند، بلکه در دل همین آشفتگیها، فرصتهای جدید نوآوری و تسخیر بازار را شناسایی خواهند کرد.
انتهای پیام
